Da Adriano Olivetti alle imprese di oggi, responsabili e sostenibili

Cosa non si dice del principio di sostenibilità e di responsabilità sociale aziendale? Che è pieno di paradossi. Da un po’ di tempo a questa parte in tanti si riempiono la bocca di princìpi, che fanno molto bene alla oramai ricchissima teoria di Corporate Social Responsibility e anche all’immagine delle aziende.

Ma non è tutto oro quel che luccica

Ma in molto pochi si sporcano le mani con la pratica, che costa fatica e sacrifici. E, cosa più importante, incide sulla bottom line dei bilanci aziendali in quanto ingenera costi economici a volte significativi, richiedendo innovazioni nella filiera produttiva e distributiva delle imprese. Spesso anzi investimenti che richiedono ammortamenti pluriennali e che trascinano per anni il loro costo.

L’approccio a 360° di Sarah Kaplan

Per fortuna che Sarah Kaplan raccoglie in un bel libro («The 360° Corporation», Stanford University Press) un po’ di casi di grandi multinazionali che con una serie di compromessi decisionali hanno cercato di risolvere questi trade-off.
Così facendo, l’autrice mette in luce il convitato di pietra della sostenibilità: il suo costo se non l’investimento sostanziale che la sostenibilità richiede per essere presa e vissuta seriamente se le aziende vogliono veramente passare dalla teoria alla pratica. Ad esempio: come fare a pagare di più i lavoratori, mantenendo allo stesso tempo i prezzi bassi per poter garantire l’accesso a prodotti e servizi nel mercato globale? Come è possibile garantire la sostenibilità dei processi di produzione industriale, senza intaccare il lavoro all’interno delle aziende, riorganizzando sostanzialmente la supply chain? Come fare atterrare i sempre più frequenti algoritmi basati su machine learning impiegabili in vari processi aziendali, senza lasciare a casa le persone?

Tempo e risorse: il modello Olivetti

Questo tipo di domande non è di facile risposta in quanto genera veri e propri compromessi. Che sono tali in quanto il bene comune diventa difficilmente praticabile a fronte di una pressione dei mercati al trimestre aziendale. Bene quindi che anche nel mondo della finanza oggi si parli con sempre più frequenza di ESG (Environmental, Social and Governance) e lo si faccia con ben maggiore convinzione di ieri.
Ma è altrettanto fondamentale ricordare che questo tipo di investimenti richiede tempo e innovazione. Ovvero: sacrifici e tanta pazienza, cioè più risorse e più tempo. A leggere il libro, viene in mente una bellissima storia di responsabilità sociale di questo Paese.

Quando Adriano Olivetti, all’inizio degli anni 50, aveva compreso che il futuro del calcolo non era la meccanica bensì l’elettronica, incontrò molti di questi paradossi. Per natura e storia della sua relazione con il territorio, Adriano aveva, tra i primi al mondo, costruito non solo una solida rete sociale con la comunità canavese, ma aveva in quegli anni introdotto una serie di benefit fondamentali per colletti bianchi e soprattutto per colletti blu: assicurazione sanitaria, asili nido, a volte anche residenze, che tutt’oggi rendono Ivrea un vero e proprio museo architettonico di responsabilità sociale. Ebbene questi costi erano certamente in trade-off con gli ingenti investimenti potenzialmente richiesti dall’incipiente elettronica.
Difatti Adriano si mise a investire sostanzialmente per provare a immaginare il primo elaboratore elettronico mondiale. Sembrava una pazzia, ma grazie ai primi passi compiuti da un’azienda costituita con il fratello Dino nel New Jersey e grazie alla creazione a Pisa di un gruppo di lavoro composto da veri e propri pionieri della materia che lavoravano a stretto contatto con l’Università di Pisa, che a sua volta aveva ricevuto la consulenza dal Nobel Enrico Fermi per immaginare il futuro del calcolo, alla fine ci riuscì. E nel 1959 lanciò sul mercato mondiale il primo mainframe computer a transistor, l’Elaboratore Elettronico Automatico, noto ai più come Elea (notare che Honeywell, che uscì nel mercato sei mesi prima di Olivetti, aveva lanciato un mainframe basato sulla tecnologia del tubo catodico a differenza sia di Olivetti sia di IBM, che seguì invece il mainframe a transistor della Olivetti e determinò lo standard di settore).
Quegli investimenti erano sostanziali e i loro ammortamenti avrebbero certamente abbattuto i profitti di Olivetti, a meno che Adriano venisse meno alla sua attenzione sociale, risparmiando sui costi operativi che dedicava alla sua comunità. Ma Adriano tenne duro, assumendo sulla sua persona il complesso costo della decisione e quegli anni sono proprio quelli in cui la Olivetti consolidò la sua forza nella responsabilità sociale, a scapito però del profitto.

Non più beneficenza

Come questo aneddoto racconta, non è quindi semplice gestire questi paradossi e prendere la decisione giusta. Bene quindi che se ne parli e soprattutto bene farli emergere, discuterli operativamente e trovare soluzioni adeguate. Altrimenti si rischia di abbandonarsi all’idea retorica di fare sostenibilità a parole e non nei fatti.
Una delle lezioni più importanti, la deve però trarre l’accademia. Kaplan ricorda che il mantra storico insegnato nella prima business school al mondo, Wharton (e credo occorra ammettere con un po’ di esame di coscienza, di tutte le business school nel mondo), era negli anni ‘80 e ‘90 «learn, earn and return», ovvero: impara durante il tuo soggiorno nella business school, guadagna (tanti) quattrini quando torni a lavorare e poi dedicati a «restituire» alla società, facendo beneficenza e stimolando la comunità.

Ora giustamente si osserva che, anche giocoforza per la scheda di preferenza della generazione Z (i nati dopo il 1997), non si possono mettere più in sequenza questi due fondamentali momenti nel percorso di apprendimento, ma bisogna trovare il modo di farli convivere restituendo mentre si guadagna o guadagnando in modo da far bene le cose che si possono fare. I ragazzi di oggi e, speriamo, anche la generazione Alpha (i nati dopo il 2010), ci aiuteranno a tenere alta la bandiera della sostenibilità. Così facendo potremo forse capire come gestire i paradossi, che data la crescente complessità del mondo, diventeranno molto probabilmente esponenziali in futuro, ma la cui comprensione ci potrà aiutare a immaginare le innovazioni di domani nella direzione più coerente per il nostro pianeta e per la società di domani.